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《目标管理》《绩效管理与评估》优秀作业-吕江川  

2013-01-28 16:03:24|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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销售管理中对目标管理和绩效考核的工作改进

学习完《目标管理》与《绩效管理与评估》课程之后,我一直在思考怎么把老师讲授的理论知识与自己的销售管理工作实践结合起来,对日常工作发挥切实有效的作用。初步有以下的想法。

销售工作本质上是用数字说话的工作,最根本的工作目标就是完成销售额任务,利润任务等。这些目标都是有具体的数字衡量。因此作为销售管理,以前往往简单的视为销售业绩数字的管理。就是盯着下属签了多少金额的合同,有多少回款,利润率多少等。

但这种对工作目标的设定,只是最浅一个层次,这样的目标管理也是属于粗放管理,很难有效的支撑销售业绩长久有效的提升。结合这次学的课程以及之前所受培训,我认为对销售管理工作的目标管理,要有一个新的思路——销售目标的管理,不能仅仅关注结果性目标,更要关注过程性目标。

结果性目标,也就是数字性的业绩目标,比如:销售额;销售利润;增长率等。

过程性目标,也就是行为目标,指的是:开发客户数量;拜访客户数量;商机信息储备数量等。

还有一种目标,我称之为“能力目标”。是指为了完成上述两个目标,每个销售人员应该具备的能力素质和要掌握的各种知识。比如:产品知识(基础知识、产品特点、厂家品牌、配置价格),销售技巧,文件处理能力(各种日常报表,商务函件,标书文件)等。

作为销售管理者,不能只关注结果性目标。因为能力目标和过程性目标是结果性目标完成的基础条件。日常工作中督促下属有效的完成能力性和过程性目标,到考核周期的结束,结果性目标的完成也就水到渠成。这也就是过程管理和结果管理同样重要的原因。

以上三种目标的设定,必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。

下面按照最基础的顺序来具体分解下以上三项目标:

一、能力目标

针对2013年度主推的三大系列产品,首先把产品的技术培训落到实处

3月底之前,每半个月安排周末培训一次,请厂家技术人员培训产品的基础知识、优势卖点、目标客户、配置报价、以及市场竞争等。培训完毕后,组织全员考试。考试结果参与季度考评。直接与销售考核的奖惩挂钩。

随着销售推广的铺开,每季度每产品深化培训一次,每次培训后继续考试考核。

二、过程目标

量化:每个销售完成年度开发200个新的有效客户(有效客户是指:有过或者将有实际需求、联系到相关负责人)。

每个销售年度找到50条以上有效的需求商机信息。

进度:每个销售所负责的区域,每个月开发两个县区级市场。县区级行业和重点企业做到全部有上门拜访。这样上半年就能把县市级区域全部覆盖拜访一遍。开发新客户寻找新商机,为下半年采购做准备。

日常:出差每天上门拜访数量不低于4个有效拜访;在公司每天有效电话沟通不低于10个。

以上过程目标的完成,每月底通过CRM系统统计一次,随时核查落实,随时改进。

三、结果目标

销售数据的完成进度,不能只年底或半年考核一次。要做到每个季度统计分析,结合前面的销售人员能力培训和区域客户开发的进度,这样才能把业绩额的完成落到实处,有切实的基础工作来支撑销售目标的达成。

除了以上三个方面之外,还有一种工作目标:态度目标。是每个人在工作中的积极性;责任性;协作性;服从性;纪律性等方面。这一类的目标比较难以掌握,目前我也没有什么很好的想法来落实,只能留到以后的工作中继续思考。

 

上面说的是销售管理中的目标的分解和设定。目标明确之后,就需要有相关的绩效管理来跟进。

我根据KPI关键绩效指标法,把对一线销售的绩效评估明确为对几个关键指标:总客户数量;每周\每月新增客户数量;现有商机储备总数;每周\每月新增商机储备数量;每周上门拜访数量;每周电话拜访数量等几个指标。

公司销售人员的客户信息,商机信息,工作记录和周报等,每日工作完成后都录入CRM系统。每周一以及每月底,通过查询CRM系统,统计出每人以上的各项关键指标完成情况,由商务制作成汇总表。

通过这个表格,就可以很明确的看出每一位销售人员的工作状态和进度情况。掌握他开发新客户巩固老客户的实际工作程度。这样就能以每周和每月为节点来掌握销售人员的工作成效。只有足够的客户拜访和商机获得才能够给他全年任务的完成以坚实的基础支撑。

以上是日常工作的KPI指标,考察的是销售人员的工作勤奋程度和效率。每周对完成不好的人员单独免谈,指出不足督促提升。每月月会,对以上指标的完成情况做总结。连续完成较差的人员,则可以考虑相应工资级别的调整。

而作为季度或者半年的KPI,则需要设定另外的几个指标:(商机转化为订单的)成功率;平均签约金额;平均利润率;(每一个订单的)费用比。这几个指标考察的是销售人员的销售能力和工作成效。成功率高,金额高,利润率高,费用低,说明这个销售人员能力优秀,得单能力强。反之,如果一个销售日常工作KPI指标完成的好,但季度考核KPI指标完成较低,那说明他是工作努力勤奋,但个人销售能力和经验有待提高,需要有针对性的辅导和帮助加强。

综合起来,目标管理和绩效管理,我认为都不是静态的,不是半年结束或者年底时销售额利润额完成数据的简单统计。而是一个动态的管理过程,是需要细化到以每个季度,每个月,每个周(特殊情况特殊项目甚至需要细到每一天)为阶段来落实和核查。

只有把每一个细分阶段的目标都完成,绩效指标的考核都达标,这样积累起来到整个年度,才可能完成全年度的销售任务。

而且,更进一步的作用是:通过过程管理的细化布置和考核,可以引导公司销售新人走上正确的道路,养成正规的工作习惯,逐渐培养起较强的销售能力。这样建立起一支态度勤奋,工作正规的销售队伍,才是对长期销售任务完成的一项重要支撑和保证。

这样的管理过程,也是一个相对比较繁琐的工作。需要时刻保持关注,持之以恒。这也是销售管理工作中的一项难点。需要我以更高的工作热情和更专注的态度,来认真完成。

 

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